一家做传统电力设备的企业，去年决定切入储能赛道。
老板的想法很直接：先招两个懂储能的销售，跑跑客户、摸摸市场。如果单子能跑通，再考虑招一个业务负责人来搭团队。
三个月过去了。两个销售确实跑了不少客户，但拿回来的需求五花八门——有的要工商业储能柜，有的要大型电站EPC，有的要户用光储一体机。销售自己也不清楚哪些该接、哪些不该接，所有单子都推到老板面前。
老板每天不是在审方案，就是在救火。储能业务没做起来，传统业务反而被拖慢了。
另一个老板选择了相反的路：一上来就花大价钱从头部储能企业挖了一个业务负责人，给了总监title、配了团队预算。结果这位负责人来了之后，发现公司连基本的储能产品体系都没理顺，研发团队还在做传统电力设备的迭代，跟他之前在大厂的打法完全对不上。
六个月，人走了，钱花了，团队散了。
两种路径，两种结果，都不理想。
储能业务扩张，两种招人思路的碰撞
国家能源局发布的《中国新型储能发展报告（2026）》显示，截至2025年底，全国新型储能累计装机规模达到1.36亿千瓦/3.51亿千瓦时，同比增长84.3%。
盘子在指数级扩张，但企业切入储能赛道的姿势各不相同。
有的企业是”资源型切入”——手里有电力客户资源、有工程资质、有地方政府关系，想把这些资源嫁接到储能业务上。
有的企业是”技术型切入”——原本做电力电子、做电池PACK、做逆变器，技术底子有，但缺乏储能系统的整体交付能力和市场拓展经验。
还有的是”资本型切入”——看到储能风口，拿钱进场，但既没产品也没团队，从零开始搭。
三种不同的起点，决定了招聘策略应该完全不同。
电子工程专辑发布的《2026年储能企业潜在风险和韧性调研》提到一个判断：决定企业能走多远的关键分水岭，在于是否构建了”市场驱动的技术运营一体化能力”。
这个判断背后有一个核心问题：你的储能业务，到底是要”卖产品”还是”做运营”？
如果只是卖产品——卖储能柜、卖电池PACK、卖逆变器——那本质上还是设备销售逻辑，招几个执行力强的销售就能跑起来。
但如果要做运营——做独立储能电站、做虚拟电厂、做工商业储能托管——那就需要懂电力市场交易、懂电网调度规则、懂资产运营的人，这不是招几个执行运营就能解决的。
什么情况下，先招执行运营更划算
第一种：你的储能业务是”产品型”而非”运营型”
如果你的核心商业模式是卖硬件——储能柜、电池模组、PCS——那市场上对这类产品的需求是明确的，客户群体也相对清晰。这时候你需要的是能跑客户、能报价、能跟进交付的执行层，而不是一个从零开始定义商业模式的业务负责人。
猎聘上智光电气的海外销售经理（储能/新能源）岗位，开到15-25k，要求1-3年本科经验，核心职责就是开拓客户、维护关系、完成销售目标。
这种岗位，招执行力强、学习能力好的年轻人，比花大价钱挖一个”总监”更务实。
第二种：你的技术/产品体系已经相对成熟
派能科技在2026年半年度评估报告中提到，公司已形成双基地协同、多技术路线并行的现代化储能制造体系，规模化、柔性化制造优势凸显。
当你的产品体系、供应链、交付流程都已经跑通，业务扩张的核心诉求就是复制和放大——这时候招执行运营，让他们在已有的框架里跑客户、做交付，效率最高。
第三种：你的切入点是”现有客户资源的二次开发”
如果你原本做光伏EPC、做电力工程、做变压器，手里有一批现成的电力客户，那储能业务的启动逻辑很简单：在现有客户关系里，找到有储能需求的，推产品、做方案。
这种场景下，执行运营的价值在于快速试错、快速反馈。你不需要一个业务负责人来”定义市场”，市场已经在那里了，需要的是人去跑。
什么情况下，必须直接引进业务负责人
第一种：你要从”项目公司”跃迁到”系统型运营商”
电子工程专辑的调研报告里提到一个关键判断：真正的分水岭，并非装机规模或融资能力，而在于能否完成从”项目公司”到”系统型运营商”的跃迁，构建起与复杂系统和商业模式深度对接的能力。
如果你要做虚拟电厂、要做独立储能电站的运营、要做工商业储能的托管服务，那你的商业模式远比”卖设备”复杂。你需要懂电力市场交易规则、懂电网调度、懂资产全生命周期管理的人。
虚拟电厂运营商的从0到1搭建指南里提到，一个功能完善的运营团队基础配置需要15-25人，涵盖管理层3-5人、技术团队8-12人、市场/业务团队4-8人。
这种团队配置，不是招几个执行运营就能自然长出来的，需要一个懂行的人先把框架搭起来。
第二种：你的储能业务是”从0到1”的新赛道
如果你企业原本和储能完全不搭边——比如做房地产的、做传统制造的、做贸易的——现在想切入储能，那你面临的问题是：连”储能业务该怎么做”都不知道。
这时候招执行运营，等于让士兵自己画作战地图。他们可能会跑出一些零散的单子，但很难形成系统性的业务打法。
猎聘上某储能企业的业务负责人岗位要求：负责国内/海外户用储能、移动储能业务，带领团队执行并完成公司下达的年度目标，拥有储能、移动储能等项目、客户、政府资源以及投资方的人脉，10年以上锂电池或储能行业经验。
这种岗位招的不是”执行者”，而是“定义者”——定义产品方向、定义客户群体、定义商业模式、定义团队打法。
第三种：你的业务涉及出海或复杂电力市场
储能出海已经是头部企业的共同选择。但出海不是”把国内的产品拿到国外卖”那么简单——不同国家的电网标准、安全认证、电力市场规则、补贴政策完全不同。
晶澳储能在招聘产品管理岗位时，要求候选人成功主导从0到1软件产品上市的全流程经验，且具有欧洲、非洲、中东微电网交付项目2个以上。
这种经验，不是执行运营能在短期内积累的。必须找一个做过的人，才能把路走通。
很多企业踩过的坑
坑一：先招执行运营，指望他们”跑通了再招负责人”
执行运营能跑客户，但很难定义战略。如果业务方向本身就有问题——比如选错了细分市场、产品定位不清晰——执行运营跑得越勤快，试错成本越高。等发现问题的时候，时间已经过去了半年，钱也花了，团队士气也散了。
坑二：直接挖一个”大厂高管”，但公司底子撑不住
天合光能的杨豹在分享储能业务经验时提到，他在内部进行组织专业化搭建，设立专职副手分管光伏相关业务，让自己能全身心聚焦储能板块，搭建覆盖电芯研发、系统集成、软件控制的全栈自研团队，把重心从前端抢单转移到后台控质量。
天合光能做这件事的前提是什么？它有光伏业务的利润打底，有成熟的供应链体系，有品牌和客户基础。
如果你是一家年营收几千万的小企业，挖一个天合储能出来的总监，他熟悉的打法你根本复制不了。大厂高管习惯的是”有资源、有体系、有团队”，小公司给不了这些，人来了也施展不开。
坑三：把”业务负责人”当”超级销售”用
有些老板对业务负责人的期待是：你自己先跑几个大单，把业绩撑起来，再慢慢带团队。
但真正的业务负责人，核心价值不是亲自签单，而是搭建业务体系——定义产品、搭建团队、建立流程、对接资源。如果你把他当”高级销售”用，那是浪费，也是错配。
怎么判断自己该走哪条路
我通常建议企业从三个维度来评估：
第一，你的储能业务是”产品型”还是”运营型”？
如果只是卖设备、卖系统，执行运营够用。如果要做资产运营、电力市场交易、虚拟电厂，必须引进业务负责人。
第二，你的企业有没有”承接高管”的底子？
挖一个大厂业务负责人，成本不只是薪酬，还包括团队预算、产品体系、供应链支撑、决策授权。如果公司连基本的产品线都没理顺，先别急着挖高管，先把底子打好。
第三，你的时间窗口有多紧？
如果储能业务是你的战略级方向，需要在一年内做出规模、拿到融资或进入某个市场，那执行运营的”慢慢试错”模式可能来不及。直接引进一个懂行的人，虽然贵，但可能是最快的方式。
一个务实的建议
优必猎在接触储能企业的招聘需求时，比较常见的一个观察是：很多企业在储能业务扩张的初期，对”执行运营”和”业务负责人”之间的能力边界没有清晰认知。
优必猎2024年已经开拓能源科技与机器人猎头业务板块，组建专项团队，其中主推储能、电力、机器人三大方向。从实际接触来看，储能企业比较合理的做法是：
如果业务方向已经明确、产品体系已经成熟、核心诉求是”放大”——先招执行运营，快速铺量。
如果业务方向还在摸索、产品体系尚未成型、核心诉求是”从0到1”——先引进业务负责人，让他来定义打法、搭建团队。
对于正在梳理储能业务招聘策略的企业，建议先把现有业务按”产品型/运营型””成熟阶段/从0到1””国内/出海”三个维度做一次分类。分类清楚了，再决定是先招执行运营还是直接引进业务负责人。
招错人的成本，远比招贵人的成本高。