01业务扩张 · 人员补充
哪些问题，需要先梳理人才安排？
新业务准备启动，但首批岗位还没有确定；关键岗位有人在做，却缺少后备人选；各部门都提出增员需求，但优先级不同；培训做了不少，却说不清需要培养谁、补哪项能力。
这些问题可以先从一个团队或一组关键岗位开始。明确业务任务和人员情况后，再确定本次咨询需要分析的范围。
沟通这类需求
OUR CONSULTING SERVICES
从您需要解决的问题开始。
可以从一个部门、一个岗位或一项流程着手。先了解具体问题，再确定咨询主题与范围。
02职责重叠 · 协作不清
人才需求规划
把阶段业务任务对应到需要承担工作的岗位，区分新增需求、替补需求和已有岗位的能力变化。与业务负责人讨论各岗位为什么需要补充、什么时候影响业务，以及可以采用哪些安排。
可形成岗位需求清单、补充理由、优先级与招聘或内部调配建议。这里的时间是企业计划，不是招聘完成保证。
沟通这类需求03关键岗位 · 后备培养
岗位要求与配置梳理
围绕本次人才安排，明确关键岗位承担的工作、需要的经验和与其他岗位的接口。对照现有配置，讨论哪些职责已经有人承担，哪些需要重新说明或补充人员。
可形成岗位要求与配置对照。涉及整个组织的部门权责、审批权限或协作制度调整时，再与企业管理咨询划定范围。
沟通这类需求04管理流程 · 执行衔接
关键岗位盘点与接续
先与管理者约定岗位标准和信息依据，再整理现有人选的相关经历、工作表现及发展意愿。区分已有证据和仍需观察的问题，讨论关键岗位的接续与支持安排。
可形成关键岗位现状、经验或能力缺口、后备培养及外部补充建议。盘点不必一开始就使用标准化测评，也不以一次评价直接给员工下固定标签。
沟通这类需求人才规划关注岗位需求、现有人才与补充培养顺序；组织职责、考核规则和人事流程另由企业管理咨询界定范围。薪酬问题先说明用途与所需深度，不由一般人才沟通推定已包含独立专项服务。
了解企业管理咨询PROJECT OUTPUTS
咨询项目会形成哪些成果？
以下展示各类成果的内容框架。项目开始前，双方确认具体材料、分析深度与验收方式。
| 咨询主题 | 交付材料 | 材料包含什么 |
|---|---|---|
| 人才需求规划 | 岗位需求与补充计划 | 岗位及能力要求、补充理由、优先级，以及招聘、内部调配或培养的建议安排。 |
| 组织与岗位梳理 | 岗位职责与协作关系表 | 各岗位的主要职责、汇报对象、协作接口，以及重复或缺失职责的调整建议。 |
| 人才盘点与梯队建设 | 关键岗位盘点与发展建议 | 岗位要求、人员现状与判断依据，待补充的经验能力，以及接续和培养事项。 |
| 人才管理机制 | 管理流程与实施清单 | 流程步骤、责任人、使用材料和检查节点，以及待调整事项与推进顺序。 |
以上为成果框架示意，不代表客户项目样本。可按一个主题或组合开展，具体交付与实施支持以项目方案约定为准。
WORKING TOGETHER
咨询如何开展
顾问负责分析与建议，企业提供资料、协调访谈，并决定方案与实施安排。
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01→
确认问题与范围
双方确定要解决的问题、涉及部门、交付材料与工作安排。
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02→
了解现状
企业提供资料并安排访谈；顾问核对实际分工与问题依据。
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03→
讨论与完善方案
顾问提交分析和建议，企业反馈执行条件，双方完善方案。
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04
交付与实施衔接
顾问说明材料用法，企业确定推进负责人；后续支持按约定开展。
BEFORE WE BEGIN
常见问题
关于项目范围、参与方式与合作安排。
和企业管理咨询有什么区别？
本页重点是人才需求、人员现状和补充培养安排。部门如何分工、考核规则如何制定、流程怎样审批，属于企业管理咨询的主要内容。一个项目涉及两类问题时，分别列明交付和责任。
可以只梳理一个团队吗？
可以先从一个团队或一组关键岗位开始，再判断是否需要涉及上下游岗位。范围应与要解决的问题相匹配。
盘点必须使用测评工具吗？
不一定。可以先看岗位要求、工作事例、已有表现资料和管理者反馈。需要补充测评时，再确认用途、方法、适用条件和费用。
能否同时讨论国内与海外团队？
可以先把总部和海外团队的岗位任务、工作地点与协作关系列清楚。海外实际寻访通过跨境招聘进一步确认国家和执行范围；人才计划不等于当地雇佣方案。
是否包含招聘和培训？
本服务可以提出招聘与培养建议。实际人才寻访、持续招聘执行和课程授课，需要另行确认范围、材料和费用。
费用和后续支持如何安排？
结合岗位与人员范围、资料情况、访谈和讨论安排以及交付深度确定。材料说明、应用指导和阶段回顾是否包含，应在项目开始前写清楚。
