这家企业已完成机器人原型验证，新一代样机进入连续真机联调阶段。运动控制方向此前由公司高层兼管，下面数名算法与控制工程师分别负责具体模块。

兼管模式在原型阶段可以运转，进入连续真机联调以后开始吃力：兼管人员同时承担整机技术路线、外部沟通和管理多条线工作，控制方向无法继续深度兼管。更直接的影响是，重点任务开始依赖兼管人员的个人时间，问题交接缺少持续负责人。

客户给出了明确的补位节点，负责人或骨干必须在节点之前到位，承接真机联调阶段的工作。

项目启动时，客户关注的条件很明确：头部机器人平台背景、完整的双足控制经验、实际带队与跨部门协调经历。

项目启动当天，优必猎与技术决策人确认了当前本体能力、控制瓶颈和岗位责任，随后围绕机器人控制技术路线校准画像，按机器人控制团队、相邻领域控制团队及具备实机成果的科研团队建立目标人才地图，定向寻访。

首批沟通下来，一个情况和预想不同。技术能力达到要求的人选并非完全找不到——运动控制方向人才池不大，但符合条件的候选人确实存在。真正拉开差异的，是每个人的当前项目状态和最早可到岗时间。技术深度好的人选，多数手上有正在推进的核心项目，而客户的补位时间要求明确且紧凑。

也就是说，寻访不能只按技术匹配排序。从候选人进入沟通起，优必猎同步确认各自的离职通知期和最早可到岗时间，并把这一信息带入推荐说明。这一动作后来直接影响终面决策。

方法记录 · METHOD

候选人访谈中，优必猎以「复盘一次站立稳定但行走失稳的排查过程」为结构化沟通场景，要求人选说明本人承担的任务、关键取舍及问题闭环，区分本人决策与团队贡献。推荐报告中，本人职责与团队成果分开呈现，客户复试围绕同一场景继续追问。

进入终面的两位候选人，核心能力都达到了岗位要求。

候选人 A 的背景是项目中最完整的：平台成熟、团队规模较大、主导过步态与全身控制相关工作，技术深度和团队管理都没有短板。客户对他的能力没有明显顾虑，薪酬也在预算内。

问题在于时间。A 手上有尚未结束的核心项目，他希望完成阶段性交付后再离开，到岗时间比客户的期望节点晚约三周。

候选人 B 来自一家成长型机器人企业，平台规模是客户的主要顾虑。但他能够围绕排查场景清楚说明本人决策与团队贡献，经历与客户当前阶段衔接，且交接安排约 10 天，可在客户节点前到位。

决策记录 · DECISION

终面阶段，两名候选人核心能力均达标。客户将可到岗时间与技术能力一同纳入终面决策，没有用缩减核心能力要求换取速度。

项目推进过程中，一个边界被进一步厘清：原先的偏好与必须条件被分开处理。

「头部机器人平台、完整双足控制经验」作为初始偏好保留参考，但核心职责要求不变——直接承担可复盘的双足控制工作、能说明本人责任、有带队与跨部门协调经历。凡不能说明本人实际职责的，无论平台大小，均按初始排除条件处理。

这一调整没有降低岗位标准，只是把筛选顺序理顺：先看本人实际承担的工作，再看平台与履历标签。

项目第 21 天，客户发出 Offer，初始方案为现金总包，固定薪酬与目标奖金分别列明，处于预算范围内。

Offer 阶段的沟通重点不在薪酬，在候选人此前提出的三件事上：控制方案评审权、团队分工、真机测试资源。客户与候选人逐项确认，并由用工负责人在岗位职责说明中写清分工。

项目未发生反 Offer，现金方案保持初始方案未变。候选人确认接受的核心原因很直接：本人经历覆盖岗位所需的实际工作，明确后的岗位职责与协作方式可接受，交接安排满足到岗要求。候选人确认 Offer 后，于第 28 天正式入职。

本项目共定向寻访 30 人，深度沟通 14 人，正式推荐 8 人，5 人进入客户面试，4 人进入复试，2 人进入终面，最终 1 人接受 Offer 并完成入职。以上均为本项目实际推进时间，不代表同类岗位均可在相同周期内完成。

候选人到岗满 30 天。目前可以确认，候选人仍在岗，已接管控制方向例会，并开始建立真机问题清单及版本回归计划。

运动稳定性改善幅度、长期留任情况尚不能确认。90 天节点将继续核对职责承接、团队协作和阶段任务进展。

两名候选人核心能力都达标。最终影响终面决策的，与其说是技术深度或平台大小，不如说是谁能在业务节点之前坐到那个位置上。

另一个值得记录的处理是，初始偏好与必须条件被分开，筛选先看本人实际承担的工作，再看平台标签。客户没有为抢时间降低核心能力要求，而是把可到岗时间与技术能力一并纳入决策。

对处于真机联调窗口期的企业，「对的人」和「能及时到位的人」有时不是同一个人。本项目把这个问题摆在了台面上，也给出了一个不降低标准的处理方式。