这家品牌的销售主阵地在国内线上渠道，旗下天猫旗舰店已形成稳定规模。但新品上市后，广告和活动费用的增长快于毛利，经营质量问题开始暴露。

更直接的变化在组织侧：原运营负责人离职后，运营工作由商品经理与投放负责人分别兼管，缺少统一负责人，流程衔接和问题追踪开始断档。

客户在需求沟通中谈到，他们需要的不是又一个「会拉高 GMV 的店长」，而是一名能够持续负责单店经营的人：统一关键任务、协作权限和复盘机制，直接对单店的经营质量负责。客户给出的到岗节点是 2026 年 8 月 10 日前，完成交接并接手上述业务。

项目启动时，客户比较关注的条件很明确：熟悉天猫平台、能拉高 GMV 的资深店长，优先看大型品牌任职经历。随着需求沟通深入，双方把条件分成了三层。

方法记录 · METHOD

面试验证围绕一道具体题目展开：让候选人拆解一份 618 活动复盘，说明如何在交易额增长时识别毛利被侵蚀的位置。

这个岗位的人才供给与稀缺型技术岗不同：成熟店铺运营人才来源较广，从消费电子、家居小电器品牌的旗舰店运营经理及服务商转甲方人员中都能找到人选。真正的筛选难点不在「找不到人」，而在独立承担利润核算的经历需要额外核实。

寻访执行中，优必猎首轮先核对候选人实际管控的费用项目，再验证活动前后利润变化的计算口径，优先推荐既能管理商品又能与仓配对接的人选。

许多履历看起来完整的候选人，细问之下只负责页面、活动提报等环节，没有独立控制过投放预算，也没算过活动贡献毛利。

项目中最能说明判断逻辑的，是两位背景差异明显的候选人。

候选人 A 来自大型品牌，符合客户最初的平台偏好，业务经历也相关。但深入沟通后发现，他的日常工作是页面、活动提报和商品上架，未独立控制过投放预算，经验覆盖不了单店经营。他本人的意愿也是继续做活动管理，不愿承担缺少预算权限的利润目标。双方在岗位实质上存在方向性分歧，A 止步于复试。

候选人 B 来自中型品牌，平台规模不如 A。但他管理 6 人运营小组，商品结构、投放协同、退款与库存复盘都是本人直接负责的工作，也能围绕 618 复盘题目清楚说明本人任务、权限与闭环过程。

决策记录 · DECISION

候选人比较不只看平台履历。A 的比较结果让客户确认：平台大小与能否独立承担单店经营并不等价，筛选重心随之从「偏好」回到「必须条件」。

项目推进中，一个比较结果被明确下来：平台或职级偏好与实际必须条件需要分开。

客户最初倾向大型品牌背景，但 A 的比较结果显示，平台大小与能否独立承担单店经营并不等价。后续筛选中，大型品牌经历不再作为硬条件，核心始终围绕必须条件：本人是否直接操盘过旗舰店、是否管过商品结构与投放预算、是否算得清退款和库存对毛利的影响。

这一调整没有降低标准，只是把必须项和加分项归位。

7 月 28 日客户发出 Offer，方案为税前固定现金总包，处于预算范围内。

Offer 阶段的沟通重点不在薪酬数字，在候选人此前提出的两件事上：协作权限和考核口径。客户将绩效考核从单纯 GMV 调整为毛利、退款率与库存周转的组合，并与候选人确认了试用期考核口径；商品、投放与仓配的协作权限由客户在岗位职责中明确。

项目未发生反 Offer。候选人接受的核心原因很直接：核心职责和评价口径明确，岗位资源与本人经历匹配，固定薪酬和交接安排可落实。7 月 30 日确认 Offer，8 月 6 日正式入职，间隔 7 天，早于客户 8 月 10 日的到岗节点。

本项目共定向寻访 47 人，深度沟通 15 人，正式推荐 7 人，4 人进入客户面试，3 人进入复试，2 人进入终面，最终 1 人接受 Offer 并完成入职。以上均为本项目实际推进时间，不代表同类岗位均可在相同周期内完成。

9 月 5 日，候选人到岗满 30 天。目前可以确认，候选人仍在岗，已整理单店费用与退款口径，建立了活动复盘清单。

毛利改善、退款率与库存周转的变化尚不能确认，需要持续跟踪后再作判断。90 天节点将继续核对其工作承接、协作和目标推进情况。

最终影响候选人比较和岗位判断的主要因素，与其说是「平台履历」，不如说是「实际经营责任」。

客户最初的偏好是大型品牌出身的 GMV 型店长，但真正决定岗位成败的条件是能否独立承担单店贡献毛利。把偏好与必须条件分开之后，筛选方向立刻清晰了，候选人的差异也变得可验证——同样是「旗舰店运营」，有人管页面，有人管经营。

这个岗位年薪二十多万元，属于执行层岗位。这类岗位更适合聚焦一个业务单元的利润和执行闭环，招聘时用 GMV 增长代替经营质量，是本项目中最值得避免的判断方式。